近幾天，有一篇文章傳遍朋友圈——《前華為榮耀掌門人劉江峰創(chuàng)業(yè)生鮮電商Dmall：沒有BP，沒有LOGO，已經(jīng)拿了1億美金天使》，這一劑雞血再次把大家目光聚焦到“生鮮電商”這一時(shí)髦而光鮮的行業(yè)。

劉江峰認(rèn)為，無論是垂直B2C代表之中糧我買網(wǎng)、順豐優(yōu)選、本來生活、沱沱工社等，還是O2O代表之天貓超市、京東到家、愛鮮蜂、每日優(yōu)選等，依然都沒找到“正確的模式”。而，IDG一直想投資一家中國版的Instacart，于是乎手打望遠(yuǎn)鏡四處尋覓意中人，沒想被劉江峰逮個(gè)正著，難以掩飾的凹凸凹（O2O）情結(jié)讓彼此相見恨晚，我估摸著這1億美金是在酒局上微醺正歡時(shí)不小心出口的。

這筆投資讓我想起了去年八月份，IDG領(lǐng)投中糧集團(tuán)我買網(wǎng)，同樣也是1億美元，而那時(shí)我買網(wǎng)已有10多億銷售。如果劉江峰真的在沒有BP沒有Logo的情況下，就搞定IDG1億美刀，這不僅僅是劉江峰個(gè)人的榮耀，也是生鮮行業(yè)的榮耀。

劉江峰欲打造中國版的Instacart，名叫Dmall，標(biāo)榜無采購、零庫存、輕資產(chǎn)，1小時(shí)送達(dá)。正是這個(gè)“標(biāo)榜”才引起我的興趣談?wù)剛€(gè)人想法，我沒和任何相關(guān)人有過直接溝通，所以本篇文章觀點(diǎn)僅供讀者參考。

打造“不到店交易”閉環(huán)

關(guān)于Dmall報(bào)道文章的關(guān)鍵性信息如下：

• 第一，Dmall聲稱簽約合作超市，一種是簽約普通合作者或限定獨(dú)家，另一種是超市入股做戰(zhàn)略投資；
• 第二，Dmall聲稱布局服務(wù)站點(diǎn)，預(yù)計(jì)北京地區(qū)年底將有超過1000人的配送隊(duì)伍，配送人員在服務(wù)站點(diǎn)待命跑腿；
• 第三，Dmall聲稱將重點(diǎn)發(fā)力移動(dòng)APP，掌控線上定價(jià)權(quán)，線上商品不顯示超市來源，發(fā)出的貨物包裝上顯示超市來源；
• 第四，Dmall聲稱將基于LBS產(chǎn)生交易，自主進(jìn)行品控，并自主選擇商品分揀，再由服務(wù)站配送，承諾1小時(shí)送達(dá)。由于自己沒有貨，主要靠地推獲得用戶，比如通過95折補(bǔ)差價(jià)方式，讓用戶下載APP。

我前不久剛寫過一篇文章，主要談了生鮮電商“廚易時(shí)代”的O2O模式思考，其中一個(gè)思考是:：無論是生鮮電商還是生鮮O2O模式，我個(gè)人認(rèn)為很難用“輕資產(chǎn)”那套理論來套搬，只要你的商業(yè)模式是直接面對(duì)終端消費(fèi)者（產(chǎn)地到餐桌），更離不開強(qiáng)資本的保障。我還談到，做生鮮電商的老板們有一個(gè)相似的困惑，就是一不小心就把模式做重，比如最后一公里的配送原本外包給第三方配送企業(yè)，但運(yùn)營下來發(fā)現(xiàn)成本不但沒降低，配送效率反而降低了，于是乎還得自己來，所以重資產(chǎn)運(yùn)營并非個(gè)人意愿所決定。

既然談到商業(yè)模式，我們可從兩個(gè)角度看待自己的位置和價(jià)值：其一，上游控制貨源，其二，下游掌控用戶。因生鮮行業(yè)的特殊性，現(xiàn)有的生鮮電商們一般都是把“上游+下游“一起搞了，所以基本都成了全產(chǎn)業(yè)鏈模式，細(xì)數(shù)市場上的生鮮電商，多半如此。

而從劉江峰對(duì)Dmall的描述來看，其意圖是希望通過掌控用戶來打造“不到店交易”閉環(huán)，對(duì)“生鮮”來說這是一個(gè)大膽的想象。

Dmall的三個(gè)尷尬

尷尬之一：“生鮮”也許是幌子

在傳統(tǒng)的超市中，所謂的生鮮食品，主要指瓜果蔬菜和禽蛋肉奶，此類商品在全品類中的占比為20-30%，應(yīng)該是日常消費(fèi)品中的尾部商品，“生鮮電商”之所以到現(xiàn)在才萌芽發(fā)展，源于這塊難搞。

難搞在生鮮電商有“兩高、兩難、兩低”：

• 兩高：生鮮損耗高、配送成本高
• 兩難：商品組織難、倉儲(chǔ)配送難
• 兩低：溢價(jià)能力低、客戶粘性低

這意味著，劉江峰將把商超中這20-30%最難搞的撿起來搞，既然是滿足消費(fèi)者需求的社會(huì)化O2O，既然投入同樣的資本，為什么不去搞那些相對(duì)容易搞的呢？比如衛(wèi)生紙、紙尿褲、可樂餅干等，死咬生鮮這塊硬骨頭未必是一個(gè)明智的切入點(diǎn)。

生活當(dāng)中購買生鮮主要有三個(gè)時(shí)段：

• 一個(gè)是在早晨，早上的生鮮是一天當(dāng)中最新鮮的時(shí)段，早起的大爺大媽們?yōu)榱松⑸⒉胶统詡€(gè)早餐，順便把一天的水果蔬菜買回家；
• 一個(gè)是在下班后，多是上班族下班后順路去菜場或超市把必需品買回家；
• 對(duì)于傳統(tǒng)商超，還有一個(gè)很重要的生鮮采購期，就是晚上八點(diǎn)后，此時(shí)是商超生鮮的主要打折期，比如晚上8點(diǎn)打5折，9點(diǎn)打3折，這是商超慣用的“伎倆“，此時(shí)多數(shù)是老年人，俗稱“打烊族”。

Dmall切入生鮮，挑戰(zhàn)固有的消費(fèi)場景，談何容易。

尷尬之二：“生鮮”想輕不容易

Dmall標(biāo)榜“無采購、零庫存、輕資產(chǎn)”，從模式的描述來看貌似在理論上行得通，但在實(shí)際供應(yīng)鏈的管理中，想說輕何其不易，我甚至認(rèn)為幾乎沒可行性。

時(shí)尚圈有蘑菇街和美麗說，可理解為是線上的導(dǎo)購平臺(tái)，在千萬家線上的店鋪中進(jìn)行信息分類和產(chǎn)品優(yōu)選，降低消費(fèi)者選擇成本，因是只針對(duì)線上店鋪信息進(jìn)行優(yōu)化分類，不直接接觸商品和供應(yīng)鏈，所以可稱之為輕資產(chǎn)運(yùn)作。

Dmall其實(shí)干了一件類似的事情，但服務(wù)對(duì)象卻大不相同，是解決線下商超不到店交易的問題，并保障最后一公里配送，所以需要自建服務(wù)站和配送隊(duì)伍。

那么，問題來了：

第一，貨從哪里取？供應(yīng)鏈無法輕資產(chǎn)，鑒于Damll是“無采購、零庫存”，我能想到三種取貨場景：

1. 配送員拿到訂單，迅速跑到下單超市，像一位普通顧客一樣，把所有商品購買齊全，然后是排隊(duì)付款，繼而飛毛腿般駕三輪車或摩托車奔向客戶家里。
2. 配送員拿到訂單，迅速跑到該超市的倉庫或分揀中心，商超已經(jīng)根據(jù)事先接入的訂單系統(tǒng)對(duì)訂單進(jìn)行打包、分揀，配送員直接拿貨走人。
3. Dmall在中央訂單系統(tǒng)中預(yù)先分配訂單，并預(yù)先安排配送員把商品分揀到各社區(qū)服務(wù)站，上門服務(wù)的配送員再根據(jù)訂單到就近的服務(wù)站進(jìn)行取貨送貨，此配送方式姑且叫二段式配送。

第一種場景顯然是低智商游戲，我替Dmall先否決了。第二種場景顯然不需要“服務(wù)站”，這與劉江峰欲在北京或上海建站的計(jì)劃不一致，顯然此種場景也不存在。所以第三種場景更加符合Dmall的計(jì)劃，而Dmall的愿望是保障1小時(shí)配送到門，那么問題來了：

• 問題一：商品從超市到服務(wù)站，需要輕干線配送，這意味著你需要投入冷藏配送車，為保障配送效率，需要你有強(qiáng)大的系統(tǒng)反應(yīng)能力，意味著需要有更多配送車來回奔波。
• 問題二：為實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)，服務(wù)站不排除會(huì)存放一定數(shù)量的庫存商品，因此每個(gè)服務(wù)站，已不僅僅是一個(gè)貨物中轉(zhuǎn)中心，而是一個(gè)小冷庫。

以上兩個(gè)問題，需要投入更多冷藏車、需要建更多冷庫，需要配置更多配送員，試問如何輕的了？如何是零庫存？

第二，貨用什么送？末端配送無法輕資產(chǎn)

假如有位消費(fèi)者，買了兩個(gè)熱騰騰的大饅頭，買了兩根冰棍，還有一個(gè)現(xiàn)做的奶油蛋糕，試問你用什么進(jìn)行最后一公里的配送？這一定不是一個(gè)簡單的箱子就可以滿足，軟的硬的、生的熟的、有味道的沒味道的，凍的鮮的，生鮮食品其實(shí)就是這些零碎商品，他一定需要一個(gè)可定制的多溫的或起碼多層防護(hù)的生鮮配送箱，而這塊費(fèi)用其實(shí)并不低。

尷尬之三：想愛超市不容易

不容易之一：為什么讓你愛？

昨天，剛有一則新的投資消息，大潤發(fā)母公司高鑫零售巨資收購上海高端生鮮電商甫田網(wǎng)，持股比例超過50%，絕對(duì)控股，而高鑫零售去年還投資了大眾生鮮電商飛牛網(wǎng)，因此其已形成歐尚、大潤發(fā)、甫田和飛牛網(wǎng)等線上、線下生態(tài)圈。

Dmall想和商超合作，一定繞不開這些巨頭級(jí)的傳統(tǒng)超市，如此背景下高鑫集團(tuán)很可能會(huì)建議你直接和我旗下飛牛網(wǎng)合作，飛牛網(wǎng)賣的正是大潤發(fā)線下商品，且已經(jīng)形成了自己的O2O體系，這意味著Dmall不可能直接和大潤發(fā)、歐尚等有直接關(guān)系，而如果和飛牛網(wǎng)合作，意味著你不過是個(gè)導(dǎo)購而已。

還有一則新消息，1號(hào)店創(chuàng)始人于剛將于近期離職，源于1號(hào)店的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早已不再掌控局面，其大股東是沃爾瑪。試想，Dmall和沃爾瑪談合作的結(jié)果怎樣？合作則意味削弱1號(hào)店競爭力，當(dāng)然在這個(gè)開放的商業(yè)環(huán)境里，并不排除合作的可能，但從企業(yè)自身利益考量，我想不會(huì)那么順暢，也許沃爾瑪會(huì)認(rèn)為1號(hào)店干這事會(huì)更有優(yōu)勢。

類似有自己O2O生態(tài)體系的商超很多，再比如永輝超市，前年已開始嘗試生鮮O2O，并在上海等地密集布局社區(qū)店，想愛上超市并非易事。

Dmall真這樣搞，那些沒有互聯(lián)網(wǎng)基因或勢力偏弱的傳統(tǒng)商超，也許是更好的選擇。

不容易之二：損耗誰來擔(dān)？

生鮮的損耗是所有商品品類中最高的，因?yàn)樗鼘?duì)溫度、濕度等要求不一，他本想買一條活魚，送到家時(shí)卻掛了，他會(huì)要求退貨，網(wǎng)上看到的蔬菜光鮮靚麗，到家時(shí)都蔫了，他會(huì)要求換貨，買了一盒雞蛋，最終碎了兩個(gè)，他會(huì)要求退款。

商品從商超出倉以后，就意味著你對(duì)商品的品質(zhì)和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)護(hù)和保障，你是消費(fèi)者和商品最后一公里的鏈接人，退、換貨誰來承擔(dān)？理應(yīng)是Dmall。

以行業(yè)平均25%的損耗和退換貨來算，假如每天有1萬訂單，意味著每天2500單的損耗和退換貨，試問這些遍布犄角旮旯的居民訂單，如何進(jìn)行集中管理？可能還需要你建一個(gè)中央倉儲(chǔ)進(jìn)行集中調(diào)配和管理，管理損耗談何容易。

社會(huì)化O2O時(shí)代已經(jīng)來臨，我們置身在一個(gè)多變的商業(yè)環(huán)境里，什么事情都可能發(fā)生，我們還是要祝賀劉江峰能夠獲得這筆投資，祝賀其夢想早日實(shí)現(xiàn)，起碼你貼錢給消費(fèi)者帶來實(shí)惠和便利，這事兒咱不拒絕。

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